Varist misnotkun markmiðamarkaðar
Þegar það er lélegt, þá hefur markstillingin einnig alvarlegan hæðir sem getur grafið undan árangri þínum. Léleg markmiðstilling gerir fólki tortrygginn, eyðileggur tíma sína og skapar rugling um hvar á að einbeita sér að aðgerðum og orku.
Hvernig er slíkt hugsanlega árangursríkt starf sem markmiðsstilling, farið úrskeiðis, svo oft?
Við erum forsendur að setja markmið og mæla árangur þinn við að ná þeim. Í nýlegri skiptum við William Hamilton, forseta TechSmith Corporation og nokkrir aðrir framkvæmdastjórar (sem vilja vera nafnlausir) minnti okkur á að markmiðsstilling, framkvæmd illa, hugsunarlaust eða vegna rangra ástæðna getur haft veruleg neikvæð áhrif á bæði fólk og viðskiptaáætlun fyrirtækisins.
Forðastu þessar fimm misnotkun hugsanlega jákvæðrar, öflugrar æfingar: Markmið fyrir persónulega markmið, starfsmarkmið og markmið.
Gerðu það bara: The Art of Intimidation
Stofnanir missa oft að ná markmiðum og stefnumótunarmarkmiðum sem eru settar niður niður, af stjórnendum sem skortir mikilvægar upplýsingar og eru ekki í sambandi við viðfangsefni starfsmanna. Markmiðin eru óraunhæf og þau taka ekki tillit til stofnunar auðlinda og getu.
Starfsmenn trúa ekki að verðlaunin sem þeir fá til að ná árangri muni jafngilda þeirri orku sem þeir fjárfesta til að ná þeim. Oft eru stjórnendur hræddir þegar þeir óttast missir vinnu vegna bilunar.
Fyrrverandi forstjóri Siebel Systems segir: "My favorite goal setting saga allra tíma var hvernig Siebel setti sölu markmið fyrir District Managers: kvóta allra var 3,5 milljónir Bandaríkjadala.
Það þurfti ekki fleiri hugsanir að fara inn í það, engin umræða - bara gerðu það eða þú ert rekinn!
Svo héraðsstjóri sem hringdi í Citibank hafði sömu kvóta og héraðsstjóri sem hringdi í ríki Louisiana, Mississippi og Alabama. Giska á hvaða strákur var rekinn?
"Ég man líka hvernig ég notaði til að eyða síðasta degi hvers sölukvartals í Siebel, sem framkvæmir óeðlilegar aðgerðir til að loka viðskiptum og spara starf mitt. Í lok ársins þurfti ég að vinna til kl. 10:00 á síðasta degi Velta ársfjórðungsins (á meðan við áttum heima hjá fyrirtækinu) til að fá eina síðustu samning lokað. Þessi samningur bjargaði starfi mínu. Ég var einn af tveimur stjórnvöldum og sveitarstjórnum sem forðast öxuna tveimur vikum síðar. "
Markmið ætlað að vekja athygli, ekki leiðsögn
William Hamilton segir: "Í brjóstum, brjálaður daga dot.com nineties, með því að nota markmið til að vekja hrifningu var algeng, þótt stofnanir notuðu þessa tækni löngu áður en internetið kom. Í þessu ferli skapar stjórnendur markmið sem byggjast á löngun til að vekja hrifningu eða villu utanaðkomandi hópa. "
Samkvæmt Hamilton er þetta ferli "einnig notað til að koma í veg fyrir alvarleg greining á fyrirtækinu og markaðinum. Í lok tímabilsins geta þessar mörk síðan notaðar af æðstu stjórnendum til að fara framhjá peningnum og sökum þess að ekki hafi náðst markmiðunum.
"Að innri starfsmenn, sem oft voru óánægðir og ófærir með óraunhæfar," sýna markmið ", gerðu aðgerðir eldri stjórnenda fram á alvarlegar siðferðis- og hæfileikandi mál. Til starfsmanna sem keyptuðu í tónleikaferðina, var ekki að ná markmiðunum að vera banvæn niður spíral. "
Fyrsti hluti þessarar greinar (sjá hér að neðan) lagði áherslu á nokkur vandamál með því hvernig stofnanir settu markmið. Viðbótarupplýsingar hugsanlegra vandamála við að setja persónulegar markmið, starfsmarkmið og markmið eru eftirfarandi.
Við þurftum að eyðileggja þorpið
Til að mæta markmiðum núverandi tímabils er langtíma hagkvæmni stofnunarinnar í hættu. Hamilton gefur þessar dæmi um neikvæðar aðgerðir sem fólk tekur til að mæta óraunhæfum markmiðum. "Þeir:
- Leggðu áherslu á þróunaraðgerðir á næstu sölu.
- Bjóða djúpa afslætti á vörum til að færa framtíðarveltu inn á núverandi tímabil.
- Þrýstu útgjöldum inn í framtíðina, frekar en að reikna með þeim þegar það er stofnað.
- Notaðu dýr kynningar sem raunverulega mynda minna í sölu en þeir kosta.
- Gakktu ekki í vandlega að þróa langtíma stefnumótandi viðleitni, þegar "stefnumörkun" þýðir að afborgunin er ekki innan næsta tímabils. "
Fyrrum IBM framkvæmdastjóri sýnir þetta atriði með þessari sögu. "Eitt fáránlegt ferli var hvernig IBM notaði til að setja sölukvóta. Á síðari árum þar sem fyrirtækið sýndi mjög hægan vexti gætirðu treyst á 25-30 prósent aukning á kvóta. Það skiptir ekki máli að flestir ÞAÐ (Upplýsingatækni) fjárveitingar voru stöðnun, svo kvótaferlið var demoralizing á stóru hátt.
"Leiðin til að gera dollara var að finna vinnu þar sem þeir voru ekki vissir um hvernig á að setja kvóta - einhvers konar nýtt svæði - og hreinsa upp og fara áfram. Sumir sérhæfa sig í þessari tegund af hegðun."
Markmiðið verður áætlunin, ekki framkvæmdin
Hamilton segir að hugsanlegur alvarlegur galli sé á sér stað þegar "hlutfall orku, tíma og sköpunargáfu sem fer í að skapa markmiðið (og kemur út úr því að fela) í raun að stjórna vörunni."
Í einum litlu framleiðslufyrirtæki ákvað stjórnunarhópur að nota Gantt töflur til að fylgjast með markmiðum. Eftir að hafa byrjað á miklum tíma fjárfestingu í því að gera töflurnar fyrir öll markmið sín, hætti stjórnunarhópurinn fljótlega að skrifa.
Þegar þeir voru spurðir síðar staðfestu þeir að kortið væri að taka of mikið af þeim tíma sem þeir þurftu til að ná þeim markmiðum. En þeir höfðu frábæra töflur á meðan þeir voru að halda þeim upp.
Annað dæmi um þetta er þegar fyrirtæki eyðir tíma og orku til að þróa alhliða viðskiptaáætlun, og þá er áætlunin sett í skúffu. Þótt aðgerðin að gera áætlunina var mikilvægt, er eftirfylgni nauðsynlegt. Regluleg endurskoðun og eftirfylgni gera áætlun lifandi - og þjóna.
Of mörg markmið gera ekkert forgang
Í vinnu okkar við lítil og meðalstór framleiðslufyrirtæki finnum við oft að fólk klæðist svo mörgum húfum, þeir eru óvart með hreinum fjölda marka sem þeir eru búnir að mæta.
Við veittum einu sinni áætlun um stefnumótun þar sem fólk greindi og setti forgangsröðun. Þeir fluttu forgangsverkefni í "B" listann og töldu að þeir hefðu búið til "A" lista yfir mikilvægustu, nákvæma markmiðin.
Þið getið ímyndað ykkur skelfingu þegar yfirmaðurinn horfði á lista yfir markmið á "B" listanum í lok fundarins og sagði: "Þetta eru allir gefnir. Við verðum að ná þessum engu að síður. "
Fólk með of mörg mörk upplifir þessi mál.
- Þeir líða aldrei eins og þeir nái fullkomið verkefni.
- Það er erfitt að binda markmiðum sínum að verðlauna- og viðurkenningarkerfi sem viðurkennir árangur þeirra.
- Þeir vita ekki hvað er mikilvægast að ná næst.
- Þeir falla bráð til "athuga það af listanum" heilkenni þar sem þeir athuga verkefni af listanum áður en aðgerðirnar hafa verið felldar inn í stofnunina.
Markmiðið er jákvætt, öflugt viðskiptahagræði þegar það segir starfsmönnum þínum hvar þú ert að fara. Árangursrík markmiðstilling sýnir einnig hvaða árangur mun líta út á ferðinni og við komu.
Þegar það er lélegt, getur markmiðið haft neikvæð áhrif á fyrirtækið þitt á öllum þeim leiðum sem lýst er og fleira.