Á því augnabliki hugsaði ég: "athugaðu sjálfan þig, farðu með betri sögu vegna þess að þetta er viss um að gera fólk óþægilegt". Ég gerði svolítið brandari og þakka þeim fyrir meðferðarsamþykktina. Seinna kom einn forstjóri til mín og sagði að hópinn væri rólegur vegna þess að þeir voru óundirbúinn fyrir hversu nákvæmni og varnarleysi í þeirri sögu. Hér er sagan og lærdómurinn.
Hvernig varð ég rekinn
Það er ekki alltaf góður fréttir þegar HR-höfuð hringir í þig og býður þér upp á hádegismat. Ég lærði það erfiða leiðin. Þegar hann gerði það hafði ég enga hugmynd um að ég væri rekinn úr vinnu sem ég hafði verið í í minna en 12 mánuði. Verkefnið var mikil kynning á hælunum af miklum árangursríkum viðsnúningi í annarri rekstrareiningu. Frekar sjálfsöryggi í eigin hæfileika, ég hafði tekið áhættusöm hlutverk í krefjandi stöðu. Fyrirtækið hafði lækkað í tvö ár. Við vorum á bak við nýsköpun.
Það hafði verið snúningsdegi forvera sem höfðu liðið innan við 24 mánuði. Að fá rekinn úr starfi í 12 mánuði var allt nýtt met! Fram til þessa hafði starfsframa mín verið ekkert annað en að kynna sér kynningu á tveggja ára fresti, forstjóra, kaupréttar. Svo að sjálfsögðu kom þetta á óvart.
Nei, leiðrétting, það var lost. Fyrir háum árangri eins og ég var mikil skömm þáttur og margir svefnlausir nætur að spá í "hvar fór ég úrskeiðis?"
Það sem ég lærði af því að vera rekinn
- Að vera rekinn byggir eðli . Ég verð að viðurkenna að það er ekki frábært fyrir sjálfið. Mjög hraður hækkun mín í samtökin sem ég hafði unnið í hafði gefið mér mikla sjálfsöryggi. Það sem ég skorti var auðmýkt . Ég hélt að ég væri ósigrandi og gæti einbeitt mér að einhverjum vandræðum, sama hversu flókið eða entrenched. Það skiptir ekki máli að ég hafi ekki reynslu af viðskiptareiningunni og þrýstingurinn var að fara á fljótlegan viðsnúning. Ég áttaði mig á að ég hefði verið óundirbúin fyrir áhættuna sem ég hafði tekið.
- Við þurfum að endurskilgreina forystu . Við hugsum oft um leiðtoga sem fólk sem er stefnumótandi, tekur ákvarðanir, hreyfist áfram. Þeir leiða frá framan, setja sýn á hvað þarf að gera og fá aðra til að gera það. Það sem ég lærði er að þetta er mjög þröng skilgreining á forystu . Í þessari kannsku afvegaleiddri skilgreiningu á forystu fannst mér gríðarleg þrýstingur að vita það allt, ekki sýna nein veikleika eða óvissu um svörin við flókin mál sem við stóð frammi fyrir og viðurkenna að ég væri rangt. Ég baðst ekki um hjálp. Ég gerði ekki gott starf með því að stjórna væntingum niður vegna falskrar ábyrgðar og bravado. Ég tel að við þurfum að gera pláss fyrir leiðtoga til að vera viðkvæm, til að geta sagt að þeir vita ekki þegar svörin eru ekki ennþá skýr eða að ástandið breytist of hratt. Það mun betur þjóna fyrirtækjum okkar og gæðum ákvarðana sem við gerum.
- Misbrestur gerir þig ekki bilun . Að vera rekinn var mikil þörf að vakna. Ég lærði að mistakast í vinnu gerði mig ekki bilun. Eftir nokkrar vikur ákafur skömm lærði ég að ég myndi lifa af. Fyrirtækið hafði boðið mér hliðarfærslu í annað hlutverk. Sá sem kom í staðinn var jafningi á liðinu og ég lærði (með einhverjum erfiðleikum) hvernig á að sleppa því sem hafði gerst í fortíðinni vegna þess að færa sig til betri framtíðar.
Markmið mitt með því að skrifa þetta er að hvetja okkur öll til að tala um mistök okkar. Að gera þetta minnir okkur á að við erum ekki ósigrandi. Það vex auðmýkt. Það kennir þeim í kringum okkur að aðgerðin mistekist ekki leiðandi bilun. Ég var svo hræddur við bilun að það tók mig tíma að viðurkenna að ég væri í miðri því. Það skapar sjálfstæðari menningu þar sem fólk getur fjallað um áhættu opinskátt og hvetja til meiri sköpunar og nýsköpunar .
Að mestu leyti minnir það okkur á að við þurfum öll okkar, þá sem leiða frá framan, þeir sem leiða aftan frá, þeir sem leiða frá hliðinni og að þessir hlutar eru ekki ákveðnar byggðar á stigveldi en eru sveigjanlegir með hliðsjón af hvaða sérfræðiþekkingu er mest þörf í aðstæðum og hver hefur það mest í boði að bjóða.
Að lokum vona ég að þú munt taka tíma til að skoða nokkrar mistök þín og kannski deila þessu með fólki sem þú vinnur með. Það skapaði gríðarlega tengingu við fólkið í herberginu þann dag fyrir mig, og ég vona að það geri það líka fyrir þig. Eftir allt saman er erfitt að hafa áhrif á fólk nema þau séu tengd okkur.
-
Henna Inam er hátalari, velgengni höfundur og forstjóri Transformational Leadership Inc. Bókin hennar Wired for Authenticity (maí 2015) virkar sem leiðarljós fyrir leiðtoga sem leita bæði áreiðanleika og aðlögunarhæfni í 24/7 dynamic vinnustað. Gerðu áskrifandi að blogginu sínu á www.transformleaders.tv eða tengdu @hennainam.