The furða fyrir mér, hvernig flestir tölfræðilegir matsfyrirtæki eru hannaðar, er hvers vegna þú myndir búast við öðruvísi en notkun þeirra.
Ef stofnun tekur ótryggð, óskráða, ósamþykkt, leyndarmál og veldur tölfræðilega einkunn á starfsmönnum reglulega, búast við því versta.
Gera tölfræðilegir einkunnir framlag á vinnustaðnum ? Gert vel, ég tel að tölfræðilegar einkunnir geta hvatt framúrskarandi vinnuafkomu; gert slæmt, grafa undan tölfræðilegum einkunnir jákvætt vinnuumhverfi. Getur þú notað einkunnaráritunarkerfið þitt sem hluta af ferli til að stuðla að menningu skipulags ágæti?
Já, í raun, samkvæmt Dick Grote, í leyndarmálum árangursmatsins: bestu starfsvenjur frá meistarunum , í framhaldsskýrslu um frammistöðu við stjórnun á stjórnunarkostnaði sem gerð var af American Productivity and Quality Center (APQC) og Linkage Inc., strangar mat á hæfileikar og möguleikar eru að hjálpa fyrirtækjum að gera mikla framfarir í að þróa menningarmyndir af árangri.
Í núverandi lögfræðilegum málum í árangursmati , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. gerir sex mikilvægar tilmæli um lagalega hljóðprófanir . Jafnvel þótt lögfræðingar séu ekki áhyggjuefni, eru þessar sex ráðleggingar stig fyrir það sem gerir matskerfi fyrir starfsmenn eða starfsmenn, hljóð og hugsanlega - hvatningu.
Samkvæmt Malos, mat á viðmiðunarmörkum:
- ætti að vera hlutlægt frekar en huglægt;
- ætti að vera atvinnutengd eða byggð á starfsgreiningu ;
- ætti að byggjast á hegðun frekar en eiginleikum;
- ætti að vera undir stjórn ratee;
- ætti að tengjast sérstökum aðgerðum, ekki alþjóðlegu mati,
- ætti að vera sendur til starfsmannsins.
Malos nefnir leiðbeiningar um málsmeðferð við lagalega hljóðmat. Tillögur hans fela í sér: Aðferðir ætti að vera stöðluð fyrir alla innan vinnuhóps; Þeir ættu að tilkynna um annmarka á árangri og tækifæri til að leiðrétta þau, veita skriflegar leiðbeiningar og þjálfun fyrir fullorðna, ættu að krefjast ítarlegar og samræmdar skráningar yfir fulltrúa sem fela í sér tiltekna dæmi um árangur á grundvelli persónulegrar þekkingar. "
Mælingar á afköstum og viðmiðunarreglum um tölfræðilegt mat
Eftirfarandi tíu viðmiðunarreglur, dæmi og hugmyndir munu hjálpa þér að þróa árangursmælingar og mats kerfi sem er hvatning frekar en árekstra.
- Gæta skal mikils að því að koma á fót hvað það er sem þú vilt mæla. Jack Zigon, sérfræðingur í árangursstjórnun og mælingu, í árangursmatsáföngum frá þrettán árum í Trenches , segir að "erfiðasta hluti þess að búa til frammistöðu staðla er að ákveða hvaða afrek að mæla." Þegar þú hefur ákveðið, reynsla mín er sú að fólk muni einbeita sér að meirihluta orku sinna um þá þætti í starfi sínu sem þeir trúa að þeir fái "lánshæfismat".
- Þróa árangursríkar mælingar sem segja fólki hvernig þau eru að gera. Að því leyti mæla þessi tölur hvað er í raun mikilvægt í starfi einstaklingsins, þau eru árangursrík við mótun frammistöðu. Ekki velja niðurstöðurnar til að mæla bara vegna þess að þau eru auðvelt að úthluta tölulegu markmiði. Sumir af mikilvægustu niðurstöðum úr hvaða starfi, og sérstaklega þar sem fleiri störf verða upplýsingar byggðar, eru ekki auðvelt að mæla.
Sem dæmi má nefna að stofnanir leggi oft til að við mælum með árangri okkar í samstarfi við fjölda þjálfunarflokka sem þeir bjóða og fjölda fólks sem sóttu námskeiðin. Ég mótmælti alltaf með því að segja að ég vildi hafa áhrif á framleiðni þeirra, afhendingu viðskiptavina og starfsmannahagfræði; Þessar mælingar voru þess virði að þeim tíma, jafnvel þótt áhrifin af þjálfuninni væri erfiðara að einangra.
- Stofna einföld, heiðarleg viðmið sem segja fólki nákvæmlega hvað þeir verða að gera til að ná tilteknu tölulegu einkunn. Of oft vantar stofnanir viðmiðanir sem eru utan dómgreindar framkvæmdastjóra. Ef þeir hafa viðmið, geta þeir ekki deilt þeim með starfsmönnum. Báðir þessir gera uppskrift fyrir hörmung í frammistöðu starfsmanna. Þó að stofnanir séu ólíklegt að útrýma dómi framkvæmdastjóra sem hluti af viðmiðunum skal blanda hvenær sem er fljótlega, þá ætti að draga úr áhrifum álits hennar, þar sem hægt er.
- Í APQC / Linkage rannsókninni sem vitnað er til hér að framan lögðu bestu starfsveninin verulega áherslu á auðkenningu og mat á hæfni. Þetta eru frábrugðin markmiðum með því að þau eru samsett um allan heim, venjulega af framkvæmdastjórninni. Þeir mynda óbreytt samskipti um það sem skiptir mestu máli fyrir árangur í fyrirtækinu þínu.
Grote fann bestu starfsvenjur stofnanirnar skilgreindir hæfileikar og þá "skilgreindar eigindlegar lýsingar - frásagnarmyndir af hegðuninni sem sá sem stýrði svæðið myndi líklega taka þátt í. Þótt þeir séu miklu krefjandi að búa, til að bera saman raunverulegan athæfi einstaklingsins sem hún metur. Jafnvel betra, veita þeim áhorfandanum skýran mynd af nákvæmlega hvað stofnunin gerir ráð fyrir. "
- Samþykktu viðmiðanirnar fyrir fólkið sem þarf upplýsingarnar til að framkvæma á skilvirkan hátt. Ef upplýsingarnar þýða illa í númer, miðla mynd af niðurstöðum sem búast er við að séu skær og skiljanleg.
Í dæmi frá háskólanámsmiðstöðinni voru viðmiðanir fyrir mat á framkvæmdastjóra og velgengni meðal annars mælingar á borð við eftirfarandi. Þú færð hæsta tölfræðilega einkunn ef þú eykur ánægju viðskiptavina um 50 prósent eins og mælt er með athugasemdakortum viðskiptavina; auka arðsemi snarlbirgðarinnar um 20 prósent og kynna umhverfi hreinleika og skilvirkni þar sem engin pappír ruslar gólfinu, töflurnar eru þurrkaðir hreinn og hreinsaðar um leið og viðskiptavinir fara, ruslið er tæmt fyrir ruslið sem fer yfir ílátin og svo framvegis.
Viðmið voru einnig stofnuð og miðlað fyrir miðjan svið tölfræðilega einkunn og léleg tölfræðileg einkunn í sömu flokkum. Þessi framkvæmdastjóri hafði enga spurningu um hvað var búist við og hvernig væntingar væru mældar. Hún var frjálst að verja orku sína til að fá jákvæðasta tölfræðigrindin.
- Fá inntak starfsmanns við gerð viðmiðana og mælinga fyrir tölfræðigrindin. Framangreindur framkvæmdastjóri, í háskóladeildarskólanum, hjálpaði við að koma á tölfræðilegum viðmiðunarmörkum miðað við það sem hún hélt myndi bæta upplifun nemenda í miðstöðinni. Hún hjálpaði til að búa til mynd af því sem myndi ná árangri fyrir störf hennar. Framkvæmdastjóri ráðuneytisins, sem dæmi, hafði mismunandi, en ekki síður krefjandi viðmið, byggt á þörfum viðskiptavina sinna.
- Skoðaðu framfarir starfsmannsins á skilgreindum viðmiðum, markmiðum og færni reglulega. Ársfjórðungslega er í lágmarki nóg til að ræða framfarir starfsmannsins. Mánaðarlega er betra. Árlega er ekki nóg til að hafa áhrif á menningu og frammistöðu. Helst, hver starfsmaður veit hvernig þeir framkvæma á hverjum degi.
- Forðastu "horn" eða "haló" áhrif. Ef einstaklingur uppfyllir allar viðmiðaðar viðmiðanir í tvo mánuði og missir síðan markmiðið fyrir þriðja mánuðinn á ársfjórðungslega skýrslutímabili skal taka tillit til allra þriggja mánaða. Of oft er árangur einstaklingsins metinn miðað við niður mánuði. Þó að þú viljir hjálpa starfsmenn vandamálinu að leysa og horfa á tækifæri til úrbóta, þá ætti niðurhalið ekki að skilgreina árangur einstaklingsins fyrir þann ársfjórðung. Þú vilja vilja til að horfa á stefna og takast á við það um leið og stefna er augljós.
- Starfsmaðurinn þarf að sjá og lesa árangurshæfismat hans, fremstur, dómsímtölin og fyrri viðmiðanirnar sem komu saman til að mynda einkunnir hans.
Jack Zigon mælir einnig með því að starfsmaðurinn safni eigin endurgjöfargögnum sínum eins oft og mögulegt er. Þetta getur sparað tíma og orku framkvæmdastjóra og gerir starfsmanni kleift að kynna sér gögnin. Þetta hjálpar starfsmanni að taka eignarhald á gögnum og dregur úr ágreiningi og grun um yfirvofandi niðurstöður.
Góður árangur, frammistöðuviðmiðanir og einkunnir geta stuðlað að jákvæðri, öflugri hvatningu fyrir félagsmenn. Nærvera tölfræðilegra mats og frammistöðuviðmiða í árangursstjórnunarkerfinu þínu getur hjálpað þér að móta menningu sem þú þarft til að ná árangri sem fyrirtæki. Starfsmenn vita hvað er gert ráð fyrir af þeim og þeir upplifa nokkrar óvart. Fólk veit hvað á að vinna í átt að og þeir þekkja verðlaunin og viðurkenningu sem þeir munu ná.
Hversu margir vita þú hver stóð upp á morgnana og farðu að vinna og hugsa: "Gee, ég vil vera 3,0 starfsmaður á mælikvarða 5,0 í dag?" Ekki margir. Flestir vilja gera gott starf og sjá framlag þeirra til að ná árangri í skipulagi þeirra. Hvað hindrar þá?
Unformulated og óljós viðmið um árangur. Ósamskiptatölukerfi sem tengist óstöðugum og óuppgefnum árangursvæntingum. Sjaldgæf viðbrögð. Umhverfi "giska á hvernig á að vera frábært, vegna þess að við vissum ekki að segja þér það." Fá alvöru, stjórnendur. Við getum hjálpað fyrirtækjum okkar að gera betur en þetta.