Notaðu árangursstjórnun

Hjálpa fólki að ná árangri og bæta

Ertu ánægður með arðsemi fjárfestingarinnar sem þú upplifir þegar þú lýkur fólki í núverandi frammistöðuferli? Breytirðu nálgun þinni á árangursmati og endurskoðun? Það er betri leið til að nálgast árangursstjórnun og þróun. Framkvæmdastjórnarferlið getur hjálpað þér að skapa vinnuumhverfi sem hjálpar starfsmönnum að ná árangri.

Þú getur bætt framleiðni, hvatningu og siðferðis með því að meðhöndla árangursstjórnun á nýjan hátt.

Í þessu viðtali við Robert Bacal, höfundur Performance Management (McGraw-Hill Professional), munum við hjálpa þér að kanna hvað á að gera öðruvísi.

Susan Heathfield: Robert, í bók þinni um árangursstjórnun, hvað mælir þú með í stað hefðbundinnar ársmeðferðar þar sem framkvæmdastjóri gefur út eyðublöð til starfsmanns með einkunnir og endurskoðun á fyrra ári?

Robert Bacal: Ég get gefið þér nokkrar svör við þessari. Við skulum byrja á grundvallarreglum. Flutningur stjórnun er um að allir ná árangri og bæta. Til þess að gerast þarf framkvæmdastjóri og starfsmaður að vinna saman í samskiptaferli til að greina hindranir á velgengni (hvort sem þær eru frá starfsmanni eða kerfinu) og að byggja áform um að sigrast á þessum hindrunum.

Svo, í vissum skilningi, hvaða aðferð sem gerir það mun ná árangri. Einkunnir og ársskýrsla skortir smáatriði til að þetta gerist nema stjórnandinn sé framúrskarandi.

Tillaga mín er að einbeita sér að 90 prósent af árangursstjórnunartíma á frammistöðu og samskiptum á árinu. Og farðu að sérstökum mælanlegum markmiðum.

Ekkert kerfi er fullkomið. Það sem við þurfum að gera er að finna leiðir til að bæta árangur betur og stundum þýðir það framkvæmdastjóri og starfsmaðurinn þarf að reikna út besta aðferðin til að nota í einstökum aðstæðum.

Heathfield: Hver er í brennidepli í umfjölluninni meðan á endurskoðun eða mati stendur, eða eins og ég vil frekar kalla það frammistöðuþróunarfund ?

Bacal: Mér finnst þessi spurning mjög mikið . Einstakasta efnisleg spurningin er: Hvaða hlutir hafa gert vinnu þína erfiðara og hvað þurfum við að gera á næsta ári til að hjálpa þér að verða afkastamikill?

Umfjöllunin þarf að vera framsýn og ekki bundin við "skort" starfsmanna heldur einnig halli á hlutum eins og vinnuflæði, vinnusamskipti og svo framvegis.

Heathfield: Hversu oft mælir þú með að stjórnendur halda þessum fundum með þeim sem tilkynna þeim?

Bacal: Ég mæli með að stjórnendur hafi óformlegar stuttar viðræður einu sinni á nokkrum vikum - það er eins og fimm til tíu mínútur hvernig gengur það í viðræðum. Haltu ársfjórðungslegu umræðum sem eru aðeins skipulagðar. Tímaáætlun í lok árs endurskoðunar sem er í raun bara endurskoðun.

Við þann tíma sem lokaskoðunin gerðist ætti allt að hafa verið rætt áður. Engin á óvart.

Heathfield: Hvernig stofnar þú samskiptakerfi til að ná framúrskarandi árangri og virði frá hverjum starfsmanni, á vinnustaðlagi sem ætlað er að örva meiri framleiðni bæði stjórnenda og starfsmanna?

Bacal: Ég er hræddur um það sem ég hringi í ráðgjafarspurning .

Það er ekki hægt að bjóða upp á uppskrift sem passar öllum. Svarið er að það veltur á sér, og án þess að greiða fyrir stofnun, getur maður ekki í raun lagt til neitt án þess að ljúka að segja neitt.

Með öðrum orðum, hver stofnun er öðruvísi og krefst mismunandi hlutar þar sem þeir byrja líka frá mismunandi stöðum.

Heathfield: Hver er almenn heimspeki þín um frammistöðu starfsmanna?

Bacal: Vertu framsýn. Engin ásakanir. Vandamál leysa. Haltu áframhaldandi samskiptum. Engin á óvart. Eyðublöð eru léttvæg og óveruleg við raunverulegan tilgang.

Öll hindranir þurfa að hafa í huga, ekki aðeins starfsmenn sem byggjast á þáttum. Sveigjanleiki til að semja um matsaðferðir á einstökum starfsmönnum og starfsmönnum er mikilvægt.

Það er síðar hluti af nýlegri vinnu minni sem ég vona að breytist í bók sem heitir Value Added Performance Management .

Það mun útlista rökfræði sveigjanlegra kerfa ef ég kemst alltaf að því að skrifa það.

Heathfield: Hvernig myndir þú fara um að breyta breytingu á núverandi matskerfi dæmigerðrar stofnunar?

Bacal: Það er annað "það veltur." Stöðugt svar og enn gott er að verulegar breytingar þurfa að vera efst niður. Forstjóri notar nýtt kerfi með VPs. VP-notendur nota það með framkvæmdastjórum og niður. Og forstjóri heldur VPs ábyrgur fyrir að endurtaka ferlið við starfsmenn sína, og svo framvegis.

Hins vegar , þegar það er engin vísbending um þolinmæði stjórnenda (og það er algengt) er að byggja upp vasa af velgengni í miðju og neðri stofnunarinnar. Það þýðir ekki að leiða til betri heildarfyrirtækis kerfi strax, en það er betra en að hafa ömurlegt kerfi yfirgefa alla stofnunina.

Með öðrum orðum, stefnan er: "Við getum ekki fengið þetta snúið vegna þess að við skortir stuðninginn til að gera það, svo skulum sjá hvað við getum náð hvar sem er, þar sem við gætum fundið stuðning."

Heathfield: Þú deilir persónulegu heimspeki mínu í þessu síðasta, Robert. Fólk í samtökum segir mér oft að þeir geti ekki gert eitthvað eða breytt eitthvað vegna þess að stjórnun á efri stigum styður ekki breytinguna.

Ég tel þetta afsökun fyrir aðgerðaleysi. Nema stjórnendur eru virkir að vinna gegn fyrirhuguðum breytingum þínum eða banna þeim, getur þú alltaf byrjað að gera breytingar á þeim svæðum þar sem þú hefur einhverja stjórn á.

Svo, takk fyrir að deila því. Ég vildi að fleiri trúðu þessu. Vinnustaðir þeirra myndu vera betra með fleiri aðgerðir og færri afsakanir. Auk þess myndi það gera undur fyrir eigin siðferðis og sjálfsmynd.

-------------------------------------------------- ----

Robert Bacal er þjálfari, ráðgjafi og höfundur sem talar reglulega á ráðstefnum og atburðum iðnaðarins. Robert veitir aðgang að yfir 1200 verkatengdum greinum á netinu á heimasíðu sinni. Hafðu samband við Robert.