Vita Hvers vegna Stofnanir biðja um árangurssvörun frá samstarfsaðilum?
Starfsmenn deila gögnunum við framkvæmdastjóra þeirra í mörgum þessum stofnunum. Þá vinna starfsmaðurinn og framkvæmdastjóri saman sem lið til að búa til faglegan þróunaráætlun sem mun gagnast starfsmanni og fyrirtækinu.
Aðrir stofnanir nota fjölbreyttar eða jafningi viðbrögð eins og einn hluti af frammistöðuferli þeirra. Í þessum tilvikum hafa viðbrögð frá samstarfsfólki áhrif á einkunnirnar sem starfsmenn fá. Í samtökum með ferli eins og þetta, hafa áhyggjur samstarfsmenn áhyggjur af því sem á að segja vegna þess að þeir vita að einkunnir þeirra munu hafa áhrif á laun starfsmanna sinna.
Að meðhöndla endurgjöf í umhverfisáhrifum á liðum
Fyrirsögn mín um 360 gráðu viðbrögð er sú að stofnanir þurfa fyrst að þróa árangursstjórnunarkerfi . Þar sem stofnunin verður öruggari með og hefur að fullu samþætt þetta heildarafkastastjórnunarkerfi geturðu í raun kynnt 360 gráðu endurgjöf sem hluta af heildarkerfi þínu.
Í fleiri liðsstofnunum í dag hefur 360 gráðu viðbrögð gildi fyrir alla einstaklinga í fyrirtækinu. Hefð og sögulega var tólið notað til að gefa stjórnendum og síðar stjórnendur endurgjöf, en þetta hefur breyst.
Allir starfsmenn njóta góðs af endurgjöf ef ferlið er vel stjórnað og hefur uppbyggingu. Í skipulögðu kerfi svara starfsmenn og yfirmaður ákveðnar spurningar um árangur einstaklingsins. Spurningarnar kunna að hafa sæti eins og að skora færni einstaklingsins á þessu sviði á kvarðanum 1-5 og 5 tákna það besta.
Þú munt venjulega finna nokkrar opnar spurningar líka. Þetta gefur þátttakendum tækifæri til að tjá sig hvað spurningarnar ná ekki til. A frjáls-fyrir-allur, segja eitthvað kerfi án uppbyggingar getur leitt til of mikið upplýsinga sem er of erfitt að vinna úr.
Framkvæmdastjóri, sem oft er sá sem skilar endurgjöfinni við starfsmanninn, þarf að eyða ótímabærum klukkustundum með því að nota langvarandi endurgjöf. Þetta gerir stjórnendum líkar við 360 gráðu endurgjöfarkerfið - og þetta er tap fyrir alla aðila.
Þátttaka í ferlinu
Ég tók þátt í 360 gráðu endurgjöf um miðjan 1980 á General Motors. Horft til baka var það nokkuð opið ferli þótt það væri einungis ætlað stjórnunarsamvinnu . Starfsmenn veittu nafnlausan umfjöllun um stjórnunarhæfni stjórnenda sinna og stíll til stofnunarþróunar ráðgjafans.
Niðurstöðurnar úr 360 gráðu endurgjöf voru teknar saman og gefnar til stjórnanda þeirra. Þá, stjórnendur deilt niðurstöðum 360 gráðu endurgjöf með starfsmönnum sínum. Þeir hittust síðan með liðum sínum á auðveldu hópsfundi til að hanna aðgerðaáætlanir til að færa bæði stjórnunarstíl stjórnenda og frammistöðu skrifstofu þeirra áfram.
Ferlið var þægilegt og árangursríkt, sérstaklega vegna þess að það var leitt af faglegum leiðbeinendum.
Áhyggjur af áhrifum
Með því að vinna með samtökum er ein af stærstu ótta fólks um 360 gráðu endurgjöf að hópur nafnlausra manna mun ákvarða hækkun þeirra, kynningar og stöðu. Ef þetta er ferlið, þá eru niðurstöðurnar ekki áreiðanlegar.
Fólk vill gefa viðbrögð, en að mestu leyti vilja samstarfsfólk ekki ábyrgð á því að slæmt sé að eiga samstarfsmenn sína.
Ég er sterkur forseti að kynna 360 gráðu viðbrögð sem þróunarverkfæri fyrir einstaklinga. Ég er ekki forseti endurgjöfarinnar sem hefur áhrif á bætur .
Í árangursþróunarumhverfi verður spurningin um hvort 360 gráðu viðbrögð eigi að hafa áhrif á árangurarmatið. Frammistöðumatið hefur umbreytt í áætlun um frammistöðuþróunaráætlun sem notar þetta þróunarmöguleika .
Mælingarnar sem notaðar eru til að ákvarða bætur í slíku kerfi fela í sér að mæta mælanlegum markmiðum, mætingu og framlagi. 360 gráðu endurgjöf er notuð til þróunar starfsmanna.
Gert er ráð fyrir að fólk byrji að treysta því að markmið 360-gráðu viðbrögðin séu sannarlega þróunarleg. Þess vegna verða starfsmenn öruggari og veita lögmæt og gagnleg endurgjöf við hvert annað.