Afar erfiðar ákvarðanir hverjir verða að leggja af stað, hversu mikið tilkynningin verður gefin, hversu lengi greiðslugjaldið er og hversu langt félagið muni fara til þess að hjálpa starfsmanni að finna annað starf er gefið minna en fullnægjandi athygli. Þetta eru mikilvægar ákvarðanir sem hafa jafn mikið að gera við framtíð stofnunarinnar eins og þeir gera við framtíð afskráðra starfsmanna.
Svo hvað gerist? Þessar ákvarðanir eru afhentar til lögfræðideildarinnar, aðal markmiðið er að draga úr hættu á málaferlum, ekki til að vernda siðferðis og vitsmunalegt höfuðborg stofnunarinnar. Þar af leiðandi er niðurdráttur oft framkvæmdur með hröðum, samhæfðri skilvirkni sem skilur eftirlifandi starfsmenn reiður og eftirlifandi starfsmenn sem líða hjálparvana og demotivated.
Hjálparleysi er óvinur mikils árangurs. Það framleiðir vinnuumhverfi afturköllunar, áhættufælnar ákvarðanir, alvarlega skerta starfsanda og ofsakandi.
Allir þessir setja kyrrstöðu á stofnun sem nú þarf örvæntingu að skara fram úr.
Forðastu gildrur af downsizing
Óvirkar aðferðir við downsizing miklu mæli. Downsizing malpractices eins og þær sem fylgja eru algengar; Þau eru einnig óhagkvæm og mjög hættuleg.
Leyfa lögfræðileg áhyggjuefni til að hanna Layoff
Flestir lögfræðingar munu ráðleggja því að leggja starfsmenn á undanförnum ráðstöfunum í öllum deildum.
Aðferðin við niðurdrátt sem er greinilega defensible í dómi, til dæmis, er að afnema 10% starfsmanna á öllum deildum á eingöngu eingöngu. Þannig getur enginn starfsmaður krafist þess að hann hafi verið vísað frá mismununarástæðum .
Ennfremur ráðleggja lögfræðingar gegn því að segja eitthvað meira en það sem er algerlega nauðsynlegt fyrir annaðhvort afgangandi starfsmenn eða eftirlifendur. Þessi varúð er hönnuð til að vernda fyrirtækið frá því að gera einhverjar óbeinar eða skýrar loforð sem ekki eru haldið. Með því að rannsaka nákvæmlega hvað er sagt um layoffs, er fyrirtækið að verja sig frá munnlegum straumum af stjórnendum sem eru sjálfir áhyggjur af því að þurfa að sleppa metin starfsmönnum.
Þessi nálgun getur náð árangri af lagalegum sjónarmiðum, en ekki endilega frá stærri og mikilvægari áhyggjum af heilbrigðismálum. Í fyrsta lagi er það órökrétt að leggja starfsmenn með flóknum prósentum yfir mismunandi deildir. Hvernig getur það verið að bókhald geti séð sama hlutfall af færri starfsmönnum sem mannauður?
Gæti það verið að einn deild er hægt að externalized og hinn vinstri ósnortinn? Ákvörðun hversu mörg starfsmenn að leggja sig frá hverri deild ætti að byggjast á greiningu á þörfum fyrirtækja, ekki handahófi tölfræði.
Hugmyndin um að leggja starfsmenn af stað stranglega á grundvelli hæstaréttar er einnig órökrétt. Val á starfsmönnum fyrir layoff ætti að byggjast á endurdreifingu vinnu, ekki þann dag sem starfsmaðurinn var ráðinn. Stundum hefur starfsmaður 18 mánaða færni miklu verðmætara en einn með 18 ára starfsaldur.
Að gefa eins lítið eftir því sem mögulegt er
Af ótta og sekt, velja margir stjórnendur að gefa starfsmönnum eins lítið forewarning og mögulegt er um komandi layoff eða downsizing. Stjórnendur óttast að ef starfsmenn þekkja örlög þeirra fyrirfram, gætu þeir orðið demoralized og unproductive - þeir geta jafnvel skemmt viðskipti. Hins vegar eru engar skjalfestir sönnur á að fyrirfram tilkynning um layoff eykur tíðni skemmdarverka starfsmanns.
Skortur á fyrirvara um niðurfærslu eykur hins vegar verulega vantraust á stjórnun meðal eftirlifandi starfsmanna.
Traust er byggt á gagnkvæmri virðingu. Þegar starfsmenn uppgötva hvað hefur verið að brugga án þekkingar þeirra eða inntak (og þeir munu þegar fyrsta manneskjan er sleppt), sjáum þeir vanvirðingarleysi fyrir heilindum sínum og eyðileggja traust . Með því að gefa starfsmönnum ekki upplýsingar sem gætu verið mjög gagnlegar fyrir þá í áætlanagerð sín eigin lífi, þá byrjar stjórnin á mistökum og hjálparleysi sem getur verið mjög eyðileggjandi og krefst margra ára að leiðrétta.
Síðan starfa eins og ef ekkert gerist
Margir stjórnendur telja að eftir layoff, því minna sagði um það því betra. Með heppni munu allir bara gleyma og halda áfram. Af hverju halda fortíðinni lifandi? Staðreyndin er, að eftirlifandi starfsmenn munu tala um hvað gerðist hvort stjórnendur gera það eða ekki.
Því meira sem fyrirtækið reynir að bæla þessar umræður og starfa eins og ekkert hafi gerst, því meira sem niðurstaða verður að ræða. Eftirstöðvar starfsmenn munu starfa sem afleiðing af því sem hefur gerst án tillits til þess hvort stjórnendur geri það.
Endurheimt frá layoff er mjög flýtt ef stjórnendur og starfsmenn geta talað huga sínum frjálslega um það sem gerðist. Reyndar getur það verið frábært tækifæri fyrir hóp eftirlifandi starfsmanna að draga saman og endurnýja tengsl.
Þegar stjórnendur neita að viðurkenna það sem raunverulega hefur átt sér stað virðist það áberandi hjartalaust og veitir starfsmönnum skilning á hjálparleysi. Ef stjórnendur vilja ekki tala um það, jafnvel eftir það, hvað er það að fela sig?
Downsize áhrifaríkan hátt
Þegar blasa við stofnun sem virkar ekki við ákjósanlegustu skilvirkni og hugsun að þörf sé á layoff, eru nokkur lykilatriði sem þarf að hafa í huga. Að fylgjast með þessum meginreglum mun ekki útiloka hætturnar á downsizing alveg, en þeir munu hjálpa til við að koma í veg fyrir algengar fallhýsingar af illa skipulögðum hætti.
Ákveða hvort vandamálið sé of mörg fólk eða of lítið af hagnaði
Gagnrýninn fyrsti spurningin til að spyrja áður en einhver lýði er: Er þörfin fyrir þessu lánakerfi knúin áfram af því að hafa of marga starfsmenn eða of lítið af hagnaði? Ef það er of lítið af hagnaði, þetta er fyrsta viðvörunarmerkið að fyrirtækið þitt sé ekki tilbúið fyrir layoff.
Að nota layoff eingöngu sem kostnaðartækni er algerlega heimskulegt: að henda dýrmætum hæfileikum og skipulagi í námi með því að undirbúa starfsmenn gerir aðeins slæmt ástand verra. Þegar fyrirtæki þitt skortir tekjur, eyðileggja vitsmunalegt fjármagn og þannig draga úr skilvirkni eftirliggjandi auðlinda og möguleika á framtíðarvöxtum er ekki lausnin.
Ef svarið er of margir starfsmenn, þá hefur þú byrjað að vinna vel útskýrt stefnu um breytingu . Til að meta hvort þú ert með of mörg starfsmenn réttilega skaltu líta á viðskiptaáætlun fyrirtækisins, ekki höfuðstöðvar hans. Hvaða vöru og þjónustu verður þú að bjóða? Hver af þessum vörum og þjónustu er líkleg til að vera arðbær?
Hvaða hæfileika muntu þurfa að keyra nýja stofnunina? Þessar spurningar munu hjálpa þér að skipuleggja framtíðarástandið. Þessar tölur munu gera snögga viðsnúning frá óhjákvæmilegum neikvæðum áhrifum af downsizing til jákvæðrar vaxtar í verðmæti og skilvirkni.
Ákveða hvað eftirlíkingin mun líta út
Það er mikilvægt að hafa skýra og vel skilgreindan sýn fyrirtækisins áður en lán er framkvæmd. Stjórnendur ættu að vita hvað það vill ná, þar sem áhersla verður lögð á nýja stofnunina og hvaða starfsfólk verður þörf.
Án þess að vera beint í samræmi við skýra framtíðarsýn, þá er nýr stofnun líklegri til að bera fram nokkrar af þeim sömu vandamálum sem upphaflega skapa þörfina fyrir layoff. Því miður vanmeta margir stjórnendur skriðþunga hins gamla samtaka til að endurskapa sömu vandamál á ný.
Nema það sé skýrt skilgreint sameiginlegt sjónarhóli nýju félagsins á meðal allra stjórnenda, mun fortíðin líklega koma í veg fyrir framtíðarsýn og skapa hringrás endurtekinna uppsagnar með litlum framförum á skipulagi skilvirkni.
Alltaf virða dignitet fólks
Aðferðirnar sem notuð eru í mörgum illa framkvæmdar layoffs meðhöndla starfsmenn eins og börn. Upplýsingar eru haldið og doled út. Stjórnendur stjórnenda yfir starfsmenn þeirra eru brotin. Fulltrúar mannauðs skýra frá einum hush-hush fundi til annars.
Hvernig meðhöndlaðir stjórnendur starfsmenn sem leggja af störfum er hvernig það vinnur með hinum eftirlaunum starfsmönnum - allt sem þú gerir í layoff er gert á vettvangi, með því að allir fylgjast með. Hvernig starfsmenn eru meðhöndlaðar er hvernig eftirlifandi starfsmenn gera ráð fyrir að þeir fái meðferð.
Afhverju skiptir þetta máli? Vegna þess að árangursrík áætlanagerð fyrir nýja stofnunin mun halda áfram og bæta árangur þess. Þú verður að halda þessum framúrskarandi hæfileikum, sem eru einnig starfsmenn sem eru mest markaðssettar fyrir aðrar stofnanir.
Þegar þeir sjá félagið að meðhöndla afskekktum starfsmönnum illa, munu þeir byrja að leita að betri vinnustað og óttast að höfuð þeirra verði næstum því að rúlla.
Virða lögmálið
Þó að mikilvægt sé að leyfa lögfræðideildinni ekki að hanna layoff þá er það engu að síður mikilvægt að þú virðir atvinnulögin. Í ólíkum löndum eru slík réttindi lögð á borgaraleg réttindi , aldurs mismunun , fötlun, starfandi aðlögun og endurmenntun. Þessar lög eru mikilvægar og ættu að virða fyrir því sem þeir hyggjast og hvað þeir mæla fyrir - eða afskrifa.
Ef þú hefur skipulagt útlán þín í samræmi við þarfir viðskiptavina, en ekki á ráðningu eða starfsaldur, þá ættir þú ekkert vandamál að halda lögum. Þú verður næstum alltaf að finna þig í lagalegum vandræðum þegar þú byggir lán þinn á öðrum þáttum en þörfum fyrirtækja.
Góð dæmi um downsizing
Við samruna BB & T Financial Corporation og Southern National Corporation var óþarfa staða útrýmt með því að nota ráðstöfunarfrystingu . Hewlett-Packard innleiddi svokallaða fjögurra daga áætlun þar sem allir starfsmenn voru beðnir um að taka einn dag án þess að greiða á tveggja vikna fresti þar til tekjur fyrirtækisins jukust.
Slæmt dæmi um downsizing
Scott Paper gerði upplýstur um 10.500 starfsmenn um miðjan níunda áratuginn. Á næstu árum fylgdu Scott ekki neinum nýjum vörum og sá stórkostleg lækkun á arðsemi þar til hún var að lokum keypt af keppinaut Kimberly-Clark.
Gerðu það gerst
Downsizing með góðum árangri er afar erfitt. Eftirfarandi hugmyndir geta hjálpað til við að einbeita sér að hugsun fyrir þá sem íhuga slíka hreyfingu.
- Meðhöndla alla starfsmenn með virðingu .
- Samskipti of mikið frekar en að halda uppi upplýsingum.
- Rannsaka gildandi lög og fylgja anda löggjafarinnar.
- Síðan, gefðu starfsmönnum sálfræðilegan rúm til að samþykkja og ræða, hvað hefur gerst.
Niðurstaða
Það eru tveir mikilvægir þættir sem þarf að hafa í huga þegar skipulagning er lokið : virðing fyrir starfsmönnum reisn og viðskiptaáætlun. Enginn, frá pósthúsinu til stjórnarherbergisins, nýtur downsizing; en þegar þörf er á að draga úr starfsfólki er óhjákvæmilegt er hægt að framkvæma slíkt á þann hátt að vandamálið sé föst og stofnunin skilar sér.
** Alan Downs er stjórnandi sálfræðingur og ráðgjafi sem sérhæfir sig í stefnumörkun mannauðsáætlanagerðar og aðstoðar stjórnendur ná hámarks möguleika þeirra. Hann hefur skrifað nokkrar bækur, þar á meðal framkvæmdastjóra framkvæmdastjórnar AMACOM (1995), hinn mikla fögnuður, sem var áberandi á downsizing, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) og The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs er víða leitað eftir viðtölum með dagblað-, sjónvarps- og útvarpsstöðvum. Hann hefur einnig skrifað um málefni stjórnenda fyrir fjölmörgum dagblöðum og verslunarútgáfum, þar með talið stjórnunarrýni og yfir stjórnina .