Hefðbundin árangursmatsferli
Það er incongruent við gildin- undirstaða, sjón-ekið, verkefni- stefnumörkun, þátttöku vinnu umhverfi studdi áfram hugsun stofnanir í dag. Það smellir á gamaldags, paternalistic, toppur niður, autocratic stjórnunarstjórn sem sér um starfsmenn sem eignir félagsins.
Hefðbundin árangursmatsferli
Í hefðbundnum árangursmats- eða endurskoðunarferli skrifar framkvæmdastjóri árlega skoðanir sínar um árangur starfsmanna skýrslugerðar á skjali sem HR deild gefur út . Í sumum stofnunum er starfsmaður beðinn um að fylla út sjálfsskoðun til að deila með leiðbeinanda.
Meirihluti tímans endurspeglar matið hvað stjórnandinn man eftir; Þetta er venjulega nýjasta atburðurinn. Næstum alltaf er matið byggt á skoðunum þar sem raunverulegan árangursmæling tekur tíma og eftirfylgni til að gera vel.
Skjölin sem notuð eru í mörgum stofnunum biður einnig umsjónarmann um að taka ákvarðanir á grundvelli hugtaka og orð eins og framúrskarandi árangur (hvað er það?), Sýnir áhugamál (hmmm, hlær mikið?) Og árangursstilla (eins og að skora?).
Margir stjórnendur eru óþægilegar í hlutverki dómara, svo óþægilegt, í raun, að frammistöðuathuganir eru oft mánuðir tímabært.
HR starfsmaðurinn , sem stýrir matskerfinu , telur mikilvægustu hlutverk hans að þróa formið og viðhalda opinberu skrá starfsmanns, tilkynna umsjónarmönnum um gjalddaga og síðan næturna, nöldur, þegar endurskoðunin er langur tímabært.
Þrátt fyrir þá staðreynd að árleg hækkun er oft bundin við árangursmatið , forðast stjórnendur að gera þau eins lengi og mögulegt er.
Þetta veldur óviðkomandi starfsmanni sem telur að framkvæmdastjóri hans sé ekki sama um hann nóg til að auðvelda árleg hækkun hans.
Starfsmatsárangur mat er sársaukafullt og það virkar ekki
Af hverju er þetta uppbyggjandi ferli svo sársaukafullt fyrir alla þátttakendur? Framkvæmdastjóri er óþægilegt í dómstólnum. Hann veit að hann gæti þurft að réttlæta skoðanir sínar með sérstökum dæmum þegar starfsmaðurinn biður.
Hann skortir hæfileika í að veita endurgjöf og vakti oft varnarviðbrögð frá starfsmanni, sem kann að meta að hann sé undir árás. Þar af leiðandi forðast stjórnendur að gefa heiðarleg viðbrögð sem sigra tilganginn á frammistöðumatinu .
Aftur á móti verður starfsmaðurinn sem er í skoðun oft vörn. Þegar frammistöðu hans er metinn sem minna en það besta, eða minna en það stig sem hann skynjar persónulega framlag hans, er framkvæmdastjóri talinn refsiverður.
Ósammála um framlags- og frammistöðuáritanir getur skapað átök sem rekið hefur verið í nokkra mánuði. Flestir stjórnendur forðast átök sem munu grafa undan vinnustaðarsamræmi. Í hópvinnuðum vinnuumhverfi í dag er það líka erfitt að spyrja fólk sem vinnur sem samstarfsmenn og stundum jafnvel vinir, til að taka þátt dómara og stefnda.
Frekari málamiðlun, með launahækkunum sem tengjast oft tölulegu einkunn eða röðun, segir stjórnandinn að hann sé að takmarka hækkun starfsfólksins ef hann telur árangur hans minna en framúrskarandi . Engin furða stjórnendur waffle, og í einum stofnun sem ég vann, 96% allra starfsmanna voru metin einn .
Er ég alveg á móti árangursmati? Já, ef nálgunin er sú hefðbundna sem ég hef lýst í þessari grein. Það er skaðlegt fyrir frammistöðuþróun ; skaðabætur vinnustaðurinn treystir , dregur úr sátt og tekst ekki að hvetja til persónulegra bestu frammistöðu.
Enn fremur gerir það hæfileika HR sérfræðinga og stjórnenda og takmarkar að eilífu getu sína til að stuðla að raunverulegri árangursbati innan fyrirtækisins.
Frammistöðukerfi , sem ég myndi leggja til að skipta um gamla aðferðina, er algjörlega ólíkur umræður. Og ég meina ekki að endurnefna árangurarmat sem " frammistöðu " vegna þess að orðin eru nú í tísku. Árangursstjórnun byrjar með því hvernig staðan er skilgreind og lýkur þegar þú hefur ákveðið hvers vegna frábær starfsmaður yfirgaf stofnunina fyrir annað tækifæri.
Innan slíks kerfis fer fram reglulega viðbrögð við hvern starfsmann. Einstök frammistöðu markmið eru mælanleg og byggjast á forgangsverkefnum sem stuðla að því að markmiðum heildarskipulagsins verði náð. Þörfin og árangur stofnunarinnar er tryggð vegna þess að þú leggur áherslu á þroskaáætlanir og tækifæri fyrir hvern starfsmann.
Árangursviðbrögð
Í árangursstjórnunarkerfi er viðbrögðin óaðskiljanlegur við velgengni. Viðbrögðin eru hins vegar umfjöllun.
Bæði starfsmaðurinn og framkvæmdastjóri hans hafa jafngilt tækifæri til að koma upplýsingum í viðræðurnar.
Viðbrögð eru oft fengin frá jafningjum, beinni skýrslugerðarmönnum og viðskiptavinum til að auka gagnkvæma skilning á framlag einstaklings og þróunarkröfur. (Þetta er almennt þekktur sem 360 gráðu endurgjöf .) Þróunaráætlunin staðfestir skuldbindingu stofnunarinnar til að hjálpa hverjum einstaklingi að halda áfram að auka þekkingu sína og færni.
Þetta er grunnurinn sem stöðugt að bæta skipulagningu.
HR áskorunin
Leiðandi samþykki og framkvæmd flutningsstjórnunarkerfis er frábært tækifæri fyrir HR sérfræðinga. Það áskorun sköpunargáfu þína, bætir getu þína til að hafa áhrif, gerir þér kleift að stuðla að raunverulegri breytingu í fyrirtækinu þínu og það slær það svo vel út úr "nag, nag, nag".
Hvað finnst þér?
Vinsamlegast láttu mig vita hvað þér finnst. Er stofnunin tilbúin til að henda út hefðbundnum árangursmati? Í framtíðaratriðum mun ég ræða ýmsa þætti í árangursríka árangursstjórnunarkerfi. Í millitíðinni hvetur ég þig til að hugsa um breytingu fyrir eigin stofnun og athuga eftirfarandi viðbótarauðlindir.